眾所周知，原料占飼料成本的七八成。更有甚者，對于某些飼企而言，原料采購上的利潤占其總利潤的七八成。原料，對于飼料企業(yè)至關(guān)重要，更是生命線，可以毫不夸張地說，得原料者得天下。

　　如何控制原料風(fēng)險、創(chuàng)新采購模式，已經(jīng)成為當(dāng)前飼企關(guān)注的焦點(diǎn)。在4月份召開的中國飼料工業(yè)展覽會期間的原料論壇上，來自行業(yè)的大佬們就分享了來自采購方面的成敗得失，無疑為行業(yè)提供了難得的視角。

　　啟示一：國際化采購看上去很美

　　集團(tuán)化采購，即集中采購，因為是講求規(guī)模，所以可以通過采購量來實現(xiàn)成本的，但集中采購的靈活性比較差。面對市場的變化，企業(yè)該如何有效應(yīng)對是一個重要問題。

　　談及集團(tuán)化的采購，新希望六和股份有限公司采購中心總經(jīng)理****建東稱，由于此前的采購體系是分離的，因此集中采購融合經(jīng)歷了兩年半的時間，于2014年4月份，實現(xiàn)了完全的集中采購。

　　作為在國際化采購上走在前面的新希望六和，在這條道路上卻遭遇了矛盾和痛苦。

　　****建東說，國際市場和國內(nèi)在原料上存在價格差異和價值差異。作為企業(yè)，追求價值化，非政府禁止的東西都得想盡辦法采購，但近年公司卻經(jīng)歷了痛苦。他稱，對于原料的需求是必然的，去年因為原料價格、供應(yīng)商風(fēng)險等問題使公司吃了大虧。

　　“國際化采購，因為做的是進(jìn)口項目，在貿(mào)易中，需要盡量考慮怎么整合供應(yīng)商資源。”教訓(xùn)是深刻的，****建東表示，近年他們才形成對國際供應(yīng)商比較切實的評價。另一方面，在貿(mào)易的模式上，正在進(jìn)行國際貿(mào)易融資，去年通過香港的平臺做融資，今年又依托新加坡的平臺來做，就是想利用國際國內(nèi)的市場和價格的差異來做融資，減少采購風(fēng)險。

　　啟示二：集中采購需多方有效配合

　　從2003年開始，只有幾十萬噸采購的廣東海大集團(tuán)股份有限公司，目前的量已經(jīng)達(dá)到了數(shù)百萬噸。在集中采購過程中，對他們而言，采購和技術(shù)的配合卻是一門學(xué)問。

　　該公司采購總監(jiān)楊建濤介紹，集團(tuán)采購有幾個關(guān)鍵的因素：首先是規(guī)模化。達(dá)到規(guī)模以后，需求量大，有規(guī)模才能養(yǎng)得起團(tuán)隊和專家的隊伍，也才能產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益。其次是化。因為每個原料品種都需要有專人來做。

　　在和技術(shù)的配合上，楊建濤說，采購是買，技術(shù)是用，手心手背的配合很關(guān)鍵。近年來，進(jìn)口原料、替代原料非常多，怎樣能快速響應(yīng)，對技術(shù)的要求也不斷產(chǎn)生。促成采購，技術(shù)和采購都起到了推動作用，但近年來新原料的應(yīng)用主要是靠采購來推動的。

　　“新原料應(yīng)用和技術(shù)的配合，主要是在營養(yǎng)成分、供應(yīng)、穩(wěn)定性等方面;再有就是銷售方面的配合。因為新原料的應(yīng)用，以前的設(shè)備可能滿足不了需求，就需改進(jìn)設(shè)備和工藝。比如高粱的粉碎細(xì)度，研究方面需要做功課。銷售也要做功課，雖然營養(yǎng)成分未變，但因為顏色、外觀變了，客戶的溝通就顯得很重要。配合很關(guān)鍵，怎么配合，企業(yè)之間不一樣。”楊建濤表示。

　　雙胞胎集團(tuán)采購經(jīng)理袁繼紅稱，公司的集中采購開展得很徹底，是高度集中的采購模式。這一方面源自企業(yè)高層的抉擇。公司對于工廠的考核，對于廠長沒有利潤指標(biāo)考核，沒有利潤指標(biāo)集中采購就沒有障礙。不然，像很多企業(yè)在推廣集團(tuán)化采購時工廠有意見了，出現(xiàn)過這樣那樣的問題;**，就是選對人;第三，一定要有平臺。對人要信賴，得適當(dāng)放權(quán)，同時還需要系統(tǒng)地把數(shù)據(jù)管控起來;第四，就是組織團(tuán)隊。一定要選擇和企業(yè)共患難的團(tuán)隊，建立一支化的采購隊伍，這需要專家級水平的人。

　　通威股份副總裁宋剛杰認(rèn)為，集中采購和區(qū)域采購相結(jié)合是理性選擇?；谑袌鲆痪€的了解，不是采購端有什么提供什么，而是市場需要什么采購什么。采購了解底下的經(jīng)營情況很重要，要對市場的需求準(zhǔn)確把握，尋找適合自己的采購模式就是的模式。

　　楊建濤也持相同的觀點(diǎn)：每家企業(yè)需要選擇自己的采購模式，不一定集中采購就是靈丹妙藥，小企業(yè)分散采購也有成功的。

　　啟示三：分散采購還需集中采購互補(bǔ)

　　從去年開始，溫氏集團(tuán)進(jìn)行了****集中采購嘗試，旨在改變以往長期分散采購的不足。

　　據(jù)溫氏集團(tuán)采購經(jīng)理簡仿輝介紹，目前，溫氏集團(tuán)在23省市都有公司，飼料廠達(dá)到165家，分散采購模式實行了30多年。但與其他大型飼料公司不同的是，溫氏的飼料并不外銷，全部自用。

　　“隨著經(jīng)濟(jì)一體化，資源正在進(jìn)行優(yōu)化配置，我們?nèi)绻^續(xù)走分散采購，恐怕自身優(yōu)勢就會越不明顯?！焙喎螺x感慨。

　　在如何看待分散和集中采購的優(yōu)劣上，簡仿輝稱，集中的優(yōu)勢顯而易見，去年溫氏執(zhí)行集中采購，就減少了200多家供應(yīng)商。集中是直接采購，減少了中間成本，提升了有效采購，而分散采購很多是無效采購。

　　“比如玉米，溫氏提倡本地資源的利用，會大量選用本地資源，但這種分散采購的利用率只有70%~80%，約20%~30%是無效采購，對公司的影響非常大。通過進(jìn)行集中采購，和大供應(yīng)商合作，減少了大量的無效采購?！焙喎螺x說。

　　啟示四：尋找替代原料得看比較價值

　　談及替代原料，簡仿輝稱，玉米已成為品，目前高粱已經(jīng)被大規(guī)模利用起來，除了高粱，大麥、木薯也開始在試探使用。

　　新原料、替代原料的使用，會體現(xiàn)在產(chǎn)品的價值上，終也是為實現(xiàn)用戶價值的化。大企業(yè)靠集團(tuán)采購不假，但小企業(yè)只能靠分散采購。就原料的可替代性上，有人提出是否能靠國內(nèi)廉價的副產(chǎn)品的問題。其實，我們要說的是尋找新原料的現(xiàn)實可能性有多大?

　　對于替代原料或新原料的問題，業(yè)內(nèi)有稱，我國飼料對于原料的利用，已經(jīng)是挖地三尺了，可利用的資源所剩無幾，凡是有點(diǎn)蛋白的原料資源，都會拿來嘗試。

　　對于尋找替代原料，會上嘉賓也給出了基本的建議：一看比較價值，二是穩(wěn)定的供應(yīng)，三是給誰用。但話又說回來，原料經(jīng)常更換，對于產(chǎn)品本身會有影響。小企業(yè)更需要靈活性，也需要原則性，需要找到平衡。

　　啟示五：原料采購須重視人的風(fēng)險

　　大連新希望圭澤貿(mào)易有限公司總經(jīng)理顧眾分析，采購按照動機(jī)可分為三種模式。一是投機(jī)性采購，我看漲就買;二是積極性采購;第三，基差式貿(mào)易。

　　什么是采購，企業(yè)是價格的管理者，還是價格的被動接受者，這是很關(guān)鍵的問題。

　　“目前很多企業(yè)都買過基差，其目的是因為覺得價格相對便宜。買基差是因為便宜才買，不是因為市場看跌才買，這是大錯特錯。基差和壓榨率是反向的，企業(yè)要管理好采購利潤。就一定要做好基差式貿(mào)易。”顧眾說。

　　飼企的采購無疑是重要的，其中的風(fēng)險也是一直存在。這種風(fēng)險來自于外部和企業(yè)內(nèi)部。

　　外部風(fēng)險很難控制，因為市場、政策、偶然事件等等;但內(nèi)部風(fēng)險，諸如計劃、合同管理、人員、驗收、庫存，企業(yè)應(yīng)該做到可控。

　　在原料論壇上，由現(xiàn)場嘉賓參與的在內(nèi)部風(fēng)險次重要性排列上給出了結(jié)果。人員管理成了內(nèi)部風(fēng)險重要的因素，其次是計劃，再然后是其他。

　　對此，顧眾表示，對于很多企業(yè)來講，集中采購很難落實下去，因為采購牽扯到很多經(jīng)理的奶酪的問題。廣東一些飼料廠黃了，但老板和采購經(jīng)理沒走，為什么?因為采購經(jīng)理有既得利益。

　　他說，集中采購的關(guān)鍵問題是以銷定采，通過價差轉(zhuǎn)基差，才能實現(xiàn)利潤，像雙胞胎利潤的75%來源于采購利潤。

　　在談及管理人員的管控上，顧眾稱，這是個復(fù)雜的問題?；镜目剂繕?biāo)準(zhǔn)是，人員是否在采購上具備優(yōu)勢，這是主要的，不是去賭原料。這和企業(yè)老板的指導(dǎo)思想相關(guān)。對于采購部門人員管理的基本原則應(yīng)是：首先是不斷料;其次是原料質(zhì)量要好;第三要穩(wěn)定;第四要有利潤。

　　楊建濤則稱，對于采購人員的管控，老板要什么，就考核什么;采購可分為管理類和營銷類崗位，在用人上，需要每年進(jìn)行考核權(quán)重的調(diào)整是必要的。

　　啟示六：期貨工具成風(fēng)控必然選擇

　　近幾年來，隨著玉米、豆粕、菜粕等飼料期貨市場的發(fā)展，一些飼料或養(yǎng)殖企業(yè)，通過期貨市場提前鎖定成本利潤，將風(fēng)險消化在產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)或轉(zhuǎn)移到產(chǎn)業(yè)鏈之外，成為一道獨(dú)特的風(fēng)景。

　　“2008年國際原料市場的洗牌，飼料行業(yè)運(yùn)用期貨工具的企業(yè)存活了下來，特別是一些油脂廠?！庇腊财谪浌煞萦邢薰靖笨偨?jīng)理石春生表示，做基差就**研究期貨?，F(xiàn)在已經(jīng)不是用不用期貨的問題，而是已經(jīng)離不開的問題。

　　他說，要是飼料企業(yè)現(xiàn)在連期貨都還沒研究好，期權(quán)又推出了，面臨的公的應(yīng)用工具的競爭對手將顯得越來越強(qiáng)大。作為風(fēng)險管控工具，期貨對于飼料企業(yè)原料掌控、定位、決策、考核都是非常關(guān)鍵的。

　　一組來自圣農(nóng)公開的數(shù)據(jù)顯示，2013年，受國內(nèi)肉雞行業(yè)持續(xù)低迷、“速成雞”等不利因素的影響，致公司出現(xiàn)經(jīng)營虧損。公司主要原料豆粕的采購均價較上年上漲了9.07%，但雞肉銷售均價卻較上年下降了1.48%。后來得益于期貨市場的原料采購價格下降和公司繼續(xù)強(qiáng)化內(nèi)部管理，圣農(nóng)發(fā)展豆粕采購均價下降了1.34%，玉米采購均價下降了3.85%，雞肉的噸平均銷售成本下降了3.3%。

　　除圣農(nóng)發(fā)展外，有統(tǒng)計顯示，在上市公司中，唐人神、海大集團(tuán)、通威股份、大北農(nóng)等多家企業(yè)近年參與期貨套保的規(guī)模越來越大。據(jù)業(yè)內(nèi)統(tǒng)計，海大集團(tuán)涉足了玉米、豆粕、菜粕、大豆、豆油、棕櫚油等多個期貨品種的套保，且擬動用保證金的金額逐年增高，2011年至2014年分別為1.5億元、3億元、4億元和5億元，而其2012年和2013年在期貨上的損益分別為1392萬元和9514.52萬元。期貨工具的作用顯而易見。

　　盡管期貨工具非企業(yè)在復(fù)雜市場競爭中決勝的“法寶”，但已成企業(yè)現(xiàn)代化經(jīng)營的重要標(biāo)志。如何運(yùn)用期貨工具管理原料的庫存，從容地應(yīng)對來自市場價格變化，減免損失，成為飼料企業(yè)的必修課。